技术导航格林思宝与海尔成功携手（二）

                        --------背景分析：海尔的网络化战略专题连续报道

常州格林思宝木业有限公司与海尔集团的合作是在互联网高速发展的背景下展开的。当今社会，网络经营模式遍及全球的各行各业，海尔集团也从第四个战略阶段跨入第五个战略阶段，实现了以互联网颠覆传统经济的新模式。在此宗旨指导下，海尔集团制定了从卖产品向卖整体家居转变的先进解决方案。

阐述海尔的五大战略，更加准确理解双方携手的深刻背景

海尔自公司创立之初就分阶段制定了适应时代，行业发展的各大战略：

名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”

上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组。海尔以“海尔文化激活休克鱼”的创新思路先后兼并了国内18家企业。同时，海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。

国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌

上个世纪90年代末，随着中国加入WTO，海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。

全球化品牌战略发展阶段（2005—2012）：整合全球资源创全球化品牌

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。海尔探索出了成功的商业模式----“人单合一双赢”模式。

网络化战略应运而生

正是由于这一脉相承的大方向，再加上网络化经营的新模式的宏观环境，海尔第五阶段战略已经推出：网络化战略。海尔的网络化战略首先是网络化的市场，其次是网络化的企业。总的来说包括以下三点：1。企业无边界。为了实现动态优化的利益共同体，海尔探索的是平台型的按单聚散，随时随需汇聚全球资源，使交易成本最小化。2.管理无领导。互联网的到来颠覆了传统科层制的各级领导制，取而代之的是用户主导的领导模式。最终探索出一条人单合一的用户驱动机制。3。供应链无尺度。大规模定制的供应链正是海尔体系中的第二个阶段-----按需制造。在按需设计做的很扎实的基础上，按需制造是我们努力的任务，而最终我们要实现按需配送。所以第五个网络化战略阶段要求海尔及联盟商------格林思宝木业共同实现：按需设计，按需制造，按需配送的完美体系。

网络化战略的实施是工作的重点。

从海尔总部获悉：海尔第五阶段网络化战略的定位是：实现虚实网融合的家居解决方案的开放式平台，实现“营销网，用户参与个性化定制的虚网，和物流网，服务网”的四网融合。开展从卖产品向卖整体家居方案的转变行动。要从吸引用户参与开始，使其从围观者，转变为企业用户，进而让他们成为口碑的传播者。这一过程黏合了用户资源。当然这是建立在互联网信息系统上的。整个平台包括互动平台，用户体验平台和物流服务平台，而且都是开放式的。

为实现家居广场智能化的开放式平台，海尔提出了差异化的经营模式：一。店•••库•网合一的模式。这一模式主要是通过缩减中间环节和周转成本，提升利润空间。对用户提供“中高端产品和中低端的价格”。从而整合了上下游资源，实现利益有关方的共赢共享。二。用户参与设计与个性化定制。这一模式主要是根据用户的喜好及需求，通过模块化为用户提供个性化定制产品。三。集家电，家居，家装，家饰一体化的智能家居解决方案。这一方案要实现家电智能化，家具的健康环保和卫浴的安全性。四。送安同步与增值服务。主要是提供两项增值服务：提供室内免费测甲醛，测电服务；提供家具清洗，保养服务。

网络化战略的竞争力是极强的，家居广场的差异化成就了这一特点。因为有家电，家装，建材（如格林思宝），家饰，家具等众多品牌的支持，海尔紧抓用户需求变化，实现了差异化的竞争力。具体说来：一。针对用户省时省力的要求，差异化战略实行了在线（店）设计和家装一站式购齐的方式。用户体验到的是全屋设计，一站到位。二。针对用户对健康环保的高要求，差异化模式给予装修超标返还工程款的承诺，从而有效保障了用户能体验到绿色装修和环保承诺的双重利益。三。实施线上线下同价，店内明码标价。避免了价格不透明，上当受骗的可能。四。差异化战略要求按约送达，超期按每天万分之一赔偿的承诺。这样使得服务规范有保障。当然与用户的互动也是同时进行的。

家居广场的最终目标是三年内成为家居行业的领先品牌，争取2016年建设成为百亿平台。3年建设200家格林思宝店铺。网络上建设200家家居广场。